要糾正這一負(fù)面反應(yīng)，需要企業(yè)做到兩點：一是內(nèi)在控制和外在控制并重，二是共同設(shè)立績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

2. 本位主義，不顧大體

員工只關(guān)注自己的任務(wù)或目標(biāo)，而忽略宏觀的組織目標(biāo)。每個人都從自己的立場出發(fā)去思考與應(yīng)對管理和控制。

糾正這一負(fù)面反應(yīng)的方法是，要讓使用的績效標(biāo)準(zhǔn)包括所有重要的方面，同時，員工的獎酬要與整個組織的績效掛鉤。

3. 過分重視短期因素

員工更看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思并取得成效，卻忽略了企業(yè)的聲譽及信用等長期因素。比如有些員工為了短期績效，不做市場投入，不開發(fā)新客戶，不培養(yǎng)年輕人，等等。

糾正的方法是，使用包括短期因素和長期因素的全面績效標(biāo)準(zhǔn)。

4. 過分強(qiáng)調(diào)容易測量的因素

這種現(xiàn)象在企業(yè)中尤為突出，比如，工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，對服務(wù)、工作質(zhì)量等不容易測量或定量的因素則沒那么在意。

因此，控制系統(tǒng)不僅必須強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果，而且要特別關(guān)注過程及不容易定量的因素。

5. 隱瞞信息

員工為了保護(hù)自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如，由于處于競爭狀態(tài)的管理者不能客觀地評估彼此的預(yù)算需求，所以，員工就夸大預(yù)算需求，因為他們預(yù)料到上司將會削減他們的預(yù)算。

為了糾正這一負(fù)面反應(yīng)，管理者要注意評估預(yù)算需求，使其盡可能貼近市場，同時，不要任意地削減預(yù)算數(shù)額。

6. 躲避和抵觸控制

這種情況分為三種行為：

第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標(biāo)準(zhǔn)的行為來掩飾自己，有不惜一切代價以取得成果的想法。

第二種是策略行為，提供信息使自己在某一時期看起來表現(xiàn)很好，比如，在年底加速獲取客戶等。

第三種是提供錯誤、無效的資料，比如，銷售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶。

糾正方法是使用一套更完善的標(biāo)準(zhǔn)，采用周期性的進(jìn)程報告，以及不要過分依賴控制報告，并對提供錯誤資料的行為進(jìn)行處理。

員工對控制的負(fù)面反應(yīng)需要管理者認(rèn)真對待并加以糾正，因為它們對控制的傷害是顯而易見的。

03 有效控制的七個建議

要真正達(dá)成控制的效果，僅僅在控制的負(fù)面反應(yīng)發(fā)生后進(jìn)行糾正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是要預(yù)防出現(xiàn)負(fù)面反應(yīng)。

預(yù)防負(fù)面反應(yīng)發(fā)生，可以從以下幾個方面入手。

第一，設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)。

所謂有效的標(biāo)準(zhǔn)，是指標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的、公平的、可以達(dá)到的（高標(biāo)準(zhǔn)，但不是高不可攀）、具體的。

第二，控制的程度要適合任務(wù)。

要在強(qiáng)制控制和自我控制之間求得平衡。對于例行的、機(jī)械的任務(wù)，可以進(jìn)行較多的控制，經(jīng)常監(jiān)督，既看過程也看結(jié)果；對于具有風(fēng)險的任務(wù)（比如管理研發(fā)部門），應(yīng)減少控制，且應(yīng)將控制主要集中在結(jié)果上。

第三，在設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)時采用集體參與的方法。

這適用于管理者缺乏了解和經(jīng)驗的復(fù)雜事項。要確保標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的和公平的，同時，參與的人可以是做決策的人。

第四，避免使用不完善的標(biāo)準(zhǔn)。

績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括所有重要的績效層面，以確保績效評價的全面性和公正性。

第五，不要過分依賴控制報告。

預(yù)算和品質(zhì)控制報告雖然有用，但是，它們只提供了選定的控制點的部分信息，例如，利潤或廢品數(shù)量。

管理者還需要使用其他方法來進(jìn)行控制，比如，親自去現(xiàn)場視察。

第六，及時提供績效的回饋。

及時、經(jīng)常的回饋有助于提高士氣和績效。當(dāng)績效標(biāo)準(zhǔn)較高時，可以加強(qiáng)回饋的正面作用。

第七，使用例外管理。

對細(xì)微的失誤不要反應(yīng)過度，要重點關(guān)注嚴(yán)重的錯誤和異常情況。

有效的控制需要預(yù)防負(fù)面反應(yīng)的發(fā)生，對于以上七個需要注意的方面，管理者應(yīng)認(rèn)真理解并落實到日常工作中。

很多時候，我們在談?wù)摴芾砜刂茣r，會比較在意事前控制、事中控制以及事后控制。有人認(rèn)為事前控制最重要，也有人認(rèn)為事后控制可以少走彎路。在我看來，控制需要全過程化，只有從事前到事中再到事后進(jìn)行全過程控制，才能夠達(dá)到有效控制的效果。（本文完）