一、禁酒令后的生意

“白酒銷售額同比下滑普遍超過80%，九成以上的門店都受到了重創(chuàng)?！崩铥悾ɑ┻@樣概括了“禁酒令”下發(fā)后煙酒零售終端的現(xiàn)狀。作為某一線城市的一名煙酒店主，她也正在經(jīng)歷這一輪行業(yè)危機(jī)。

此次危機(jī)的核心在于，政策直接擊穿了煙酒店賴以生存的商業(yè)模式。

“煙酒店的生意從來不僅僅是做零售?！币晃毁Y深行業(yè)觀察人士對(duì)“靈獸”分析道，“實(shí)際上，一家煙酒店的銷售結(jié)構(gòu)中，來自企事業(yè)單位的團(tuán)購訂單通常占比高達(dá)50%至70%，而真正面向個(gè)人消費(fèi)者的零售業(yè)務(wù)反而只占兩到三成。”

這種“關(guān)系型”商業(yè)的本質(zhì)在于客戶資源，而不是傳統(tǒng)零售所強(qiáng)調(diào)的坪效和日常經(jīng)營能力。

政策出臺(tái)后，這一業(yè)態(tài)的根基被徹底打破。當(dāng)占比高達(dá)七成的核心業(yè)務(wù)一夜之間消失，剩下的零售業(yè)務(wù)很難支撐租金和庫存等成本。城市“毛細(xì)血管”末端的煙酒店，被迫從“服務(wù)商”轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊摹傲闶鄣辍薄?/p>

“禁令對(duì)高端和次高端白酒的影響尤其大，比如茅臺(tái)、五糧液這類主流品牌。”李麗直言。

河北香河的另一位煙酒店店主也表示：“高端名酒的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，從以前的45天拉長到現(xiàn)在的70天以上，幾乎賣不出去?！?/p>

這背后不僅僅是現(xiàn)金流緊張，更意味著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的顯著上升。

過去，煙酒店敢于大量備貨，是因?yàn)橛蟹€(wěn)定、可預(yù)期的團(tuán)購訂單作為保障。如今，行業(yè)內(nèi)普遍選擇主動(dòng)去庫存。李麗坦言：“現(xiàn)在同行們都在想辦法清貨。樂觀一點(diǎn)的會(huì)選擇拋一半、留一半；更謹(jǐn)慎的干脆虧本清倉，先把現(xiàn)金流保住?！?/p>

更為嚴(yán)峻的是，這場(chǎng)“禁酒”風(fēng)暴并非孤立事件。它與此前實(shí)施的“禁煙令”疊加，產(chǎn)生了更強(qiáng)的政策效應(yīng)。煙酒作為禮品消費(fèi)和商務(wù)往來的“孿生兄弟”，一端需求下滑，往往會(huì)通過消費(fèi)場(chǎng)景的聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步影響另一端。

有煙酒店店主表示：“過去百元以上的大單占日銷售額七成以上，現(xiàn)在幾乎沒有了。每天的流水主要靠賣水和賣啤酒。我們現(xiàn)在更像一家賣酒的便利店，但沒有便利店的客流量，卻要承擔(dān)更高的庫存和資金風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

實(shí)際上，每一項(xiàng)政策調(diào)整背后，都預(yù)示著行業(yè)轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

對(duì)煙酒店來說，依靠渠道關(guān)系和政策紅利獲利的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。市場(chǎng)變化之下，這些曾經(jīng)風(fēng)光的“零售貴族”，也不得不直面自身模式的脆弱。

二、生意下滑

如果說煙酒店的政策困境是一場(chǎng)“急性休克”，那么便利店所面臨的，則是一場(chǎng)“慢性消耗戰(zhàn)”。

不少便利店從業(yè)者向“靈獸”表示，往年六月本是飲料和冰品銷售的旺季，但今年卻普遍感受到了“倒春寒”。

在上海經(jīng)營三家日資品牌便利店的加盟商張琪（化名）坦言：“最直觀的變化就是客流的下滑。與去年同期相比，我們?nèi)议T店的日均客流量下降了約15%。尤其是在午間和傍晚這兩個(gè)黃金時(shí)段，過去排隊(duì)買單的場(chǎng)景今年很少見?！?/p>

更為明顯的，還有顧客消費(fèi)行為的變化?！拔覀兊摹畣慰唾徺I件數(shù)’，也就是平均每位顧客購買的商品數(shù)量，從去年的3.9件下降到了現(xiàn)在的2.8件?！睆堢餮a(bǔ)充道，“顧客現(xiàn)在購物非常有針對(duì)性，拿了目標(biāo)商品就走，沖動(dòng)消費(fèi)和連帶銷售的機(jī)會(huì)減少。”

而這一切的背后，是消費(fèi)心智和零售生態(tài)的深刻轉(zhuǎn)變。

在信息高度透明和選擇極為豐富的當(dāng)下，消費(fèi)者進(jìn)店已不再是隨意瀏覽、逐項(xiàng)挑選，而是帶著明確的目的完成“任務(wù)式”購物，對(duì)價(jià)格的敏感度不斷提升，對(duì)“順手帶一件”的非必要支出極為克制。

客流和客單件數(shù)的雙重下滑，最終導(dǎo)致便利店客單價(jià)的持續(xù)下滑?！霸究赡堋惝?dāng)+飲料+零食’組合帶來的高客單結(jié)構(gòu)，正在被‘只買一瓶水’或‘只買一盒飯’這樣的低價(jià)單品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?！睆堢鞅硎尽?/p>

這三組同步下滑的數(shù)據(jù)，也勾勒出便利店業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷無聲的“失血”。而造成這場(chǎng)失血的根本原因，是便利店的主力客流正在被新興零售業(yè)態(tài)高效分流。

其中包括，零食折扣店以極致性價(jià)比吸引了價(jià)格敏感型消費(fèi)者；會(huì)員制倉儲(chǔ)超市以高品質(zhì)和大包裝商品，鎖定了對(duì)性價(jià)比和品質(zhì)有更高要求的中產(chǎn)家庭；即時(shí)零售平臺(tái)則通過“萬物到家”的便捷服務(wù)，在線上攔截了大量即時(shí)性消費(fèi)需求。

這三股新勢(shì)力，分別從價(jià)格、品質(zhì)和便利性三個(gè)維度，精準(zhǔn)切割了便利店的核心優(yōu)勢(shì)。

反觀便利店，反而淪為“應(yīng)急場(chǎng)景下的補(bǔ)充選擇”。

更重要的是，客流流失與客單價(jià)下滑并非孤立現(xiàn)象，而是一對(duì)互為因果的“共生體”，共同推動(dòng)著行業(yè)內(nèi)的惡性循環(huán)。其邏輯鏈條在于：客流減少使門店氛圍冷清，進(jìn)一步抑制了沖動(dòng)型消費(fèi)；購買件數(shù)和客單價(jià)下降，直接壓縮了門店的利潤空間；利潤下滑又限制了門店在差異化商品與服務(wù)上的投入，吸引力進(jìn)一步減弱，最終引發(fā)新一輪的客流流失。

煙酒店和便利店的遭遇，都指向同一個(gè)事實(shí)：依靠信息差、渠道優(yōu)勢(shì)或單一“便利”屬性就能輕松生存的時(shí)代，已經(jīng)結(jié)束。

城市毛細(xì)血管最末端的生意已經(jīng)告別了“跑馬圈地”的增量時(shí)代，進(jìn)入殘酷的存量競(jìng)爭(zhēng)。在這場(chǎng)沒有硝煙的淘汰賽中，僅靠地理位置已無法構(gòu)筑護(hù)城河。底層零售的困境，是整個(gè)行業(yè)陣痛與變革的縮影。

三、調(diào)整

面對(duì)新的困局，便利店玩家需重構(gòu)一套適應(yīng)新環(huán)境的生存法則。

“便利店早已不是一個(gè)適合投資，然后等著分紅的行業(yè)了。那種‘選個(gè)好位置，坐等收錢’的黃金時(shí)代，已經(jīng)徹底過去了?！币晃毁Y深連鎖品牌拓展負(fù)責(zé)人對(duì)“靈獸”坦言。

其根本原因，在于行業(yè)紅利和選址紅利的消失。當(dāng)增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，門店的生死早已不再由宏觀趨勢(shì)決定，而是取決于經(jīng)營者對(duì)精細(xì)化運(yùn)營的掌控能力。

尤其在利潤被極度壓縮、競(jìng)爭(zhēng)無處不在的當(dāng)下，精細(xì)化運(yùn)營成為唯一的出路。未來便利店的核心戰(zhàn)略，必然走向“小而精”，其本質(zhì)在于“降本增效”。

張琪表示：“對(duì)于現(xiàn)有的大面積店鋪，自救的路徑只有兩條。要么進(jìn)行物理收縮，比如我們正在和一家店的房東重新協(xié)商，把120平的面積縮到80平，這能直接砍掉三分之一的租金；要么，就在現(xiàn)有空間里‘做加法’，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)嫁接?！?/p>

張琪所說的“做加法”，就是將單一零售空間升級(jí)為復(fù)合型“社區(qū)服務(wù)節(jié)點(diǎn)”。“我們引進(jìn)了快遞代收點(diǎn)、彩票銷售機(jī)、打印機(jī)等。這些服務(wù)本身利潤微薄，但核心價(jià)值，在于用高頻的服務(wù)來帶來社區(qū)客流，進(jìn)而帶動(dòng)低頻但高毛利的商品銷售?！?/p>

不過，這套打法并不適用所有門店。

“我們看到太多加盟商，拿著一線城市的模型去砸縣城市場(chǎng)，結(jié)果幾乎注定是炮灰?！鄙鲜龅钠放仆卣关?fù)責(zé)人表示。

其本質(zhì)在于，品牌便利店的核心價(jià)值——“時(shí)間效率”與“品牌溢價(jià)”，與下沉市場(chǎng)的消費(fèi)邏輯存在根本性錯(cuò)位。當(dāng)?shù)厝丝诿芏鹊?、生活?jié)奏慢，居民對(duì)價(jià)格高度敏感，更傾向于去品類更全、價(jià)格更低的超市或零食折扣店。

然而，戰(zhàn)場(chǎng)切換到高線城市的優(yōu)質(zhì)商圈，邏輯則完全反轉(zhuǎn)。向“品牌化”轉(zhuǎn)型，變成了一道必答題。

“你不轉(zhuǎn)型，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)逼你轉(zhuǎn)型?！睆堢髡f，“優(yōu)質(zhì)商圈是所有品牌的必爭(zhēng)之地，也是未來零售形態(tài)的試驗(yàn)田。消費(fèi)者需要的不僅僅是商品，更是體驗(yàn)、調(diào)性和社交屬性。單純賣貨的傳統(tǒng)小店，將被裝修更現(xiàn)代、產(chǎn)品更潮流、體驗(yàn)更佳的品牌店淘汰?！?/p>

視覺升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、體驗(yàn)升級(jí)，是身處優(yōu)質(zhì)商圈的經(jīng)營者必須思考的課題。

與此同時(shí)，更需要主動(dòng)“開門自救”的果敢行動(dòng)。

“面對(duì)營業(yè)額的嚴(yán)重下滑，有些門店開始斷腕自救?！钡曛骼铥愔毖裕翱抠u煙酒賺輕松錢的時(shí)代已經(jīng)徹底結(jié)束，開始引入新的品類，重塑商品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的門店砍掉了三分之一的白酒貨架，換上了零食、百貨、糧油，未來還要進(jìn)生鮮。”

其核心目標(biāo)，是將店鋪從一個(gè)低頻、高客單價(jià)、依賴“關(guān)系”的“專賣店”，轉(zhuǎn)型為高頻、中低客單價(jià)的社區(qū)店。只有如此，才能把因單一需求消失而流失的客流重新吸引回來。

歸根結(jié)底，今天的零售戰(zhàn)場(chǎng)，已經(jīng)沒有任何“一招鮮”的秘訣。能否生存下去，考驗(yàn)的是經(jīng)營者日復(fù)一日的精細(xì)運(yùn)營、對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察，以及不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)調(diào)整的勇氣和行動(dòng)力。