李海濤／文

2024年12月，澳門第二代“賭王”呂志和去世。2025年6月，呂志和家族主要產(chǎn)業(yè)的兩家上市公司——嘉華國(guó)際集團(tuán)有限公司和銀河娛樂集團(tuán)，分別在官網(wǎng)發(fā)布公告，宣告家族成員在兩家公司的股份變更和管理層成員更新情況，這標(biāo)志著呂志和家族已順利完成從第一代向第二代的傳承。

一直以來，多子女商業(yè)家族的家業(yè)傳承都是備受關(guān)注的話題。因繼承人安排不當(dāng)、家業(yè)分配不公而引發(fā)的所謂“豪門恩怨”屢見報(bào)端，還產(chǎn)生了一些不良社會(huì)影響。

然而，呂志和家族在子女眾多、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜的情況下，順利完成了家族企業(yè)和財(cái)富的傳承，堪稱商業(yè)家族傳承的典范。其家業(yè)傳承理念可概括為一句話：分工不分家。其本質(zhì)是在維護(hù)家族企業(yè)所有權(quán)完整的前提下，依據(jù)家族成員的專長(zhǎng)和興趣，合理劃分企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)家族成員緊密協(xié)作，共同推動(dòng)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和家族的良好治理。

在中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)家族企業(yè)迎來傳承高峰的當(dāng)下，呂志和家族的傳承經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于多子女或商業(yè)版圖較為復(fù)雜的家族順利傳承，具有寶貴的借鑒意義。

呂志和家族的產(chǎn)業(yè)布局

作為澳門第二代“賭王”，呂志和的一生充滿傳奇色彩。他從制作小吃起家，精準(zhǔn)洞察香港建設(shè)需求，投身工程機(jī)械貿(mào)易領(lǐng)域，積累了原始資本，隨后進(jìn)軍采礦業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)。2002年，他抓住澳門賭牌開放機(jī)遇，涉足博彩業(yè)，打造銀河娛樂集團(tuán)，并于2016年成為澳門“新賭王”，直至2024年底去世。

呂志和與夫人育有三子二女，分別是長(zhǎng)子呂耀東、次子呂耀南、三子呂耀華、長(zhǎng)女鄧呂慧瑜和次女呂慧玲。除嘉華國(guó)際集團(tuán)有限公司和銀河娛樂集團(tuán)外，其家族還擁有仕德福國(guó)際酒店集團(tuán)、嘉華建材有限公司等企業(yè)，后者均為未上市企業(yè)或銀河娛樂集團(tuán)全資附屬企業(yè)。在分配家產(chǎn)時(shí)，五個(gè)子女在企業(yè)所有權(quán)（O）、控制權(quán)（C）、管理權(quán)（M）三方面均得到妥善安排。

2012年，呂志和在接受媒體采訪時(shí)表示，會(huì)將集團(tuán)業(yè)務(wù)按地區(qū)分配給各個(gè)子女。其中，長(zhǎng)子呂耀東負(fù)責(zé)澳門業(yè)務(wù)，次子呂耀南負(fù)責(zé)美國(guó)業(yè)務(wù)，幼子呂耀華負(fù)責(zé)本港業(yè)務(wù)，長(zhǎng)女鄧呂慧瑜負(fù)責(zé)酒店業(yè)務(wù)，次女呂慧玲負(fù)責(zé)公司行政工作。同時(shí)，呂耀東、呂耀華與鄧呂慧瑜分別在兩家公司交叉擔(dān)任執(zhí)行董事與高管職務(wù)。

在企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)安排方面，呂志和家族通過信托和家族持股公司，將兩家主要上市公司的股權(quán)牢牢掌握在手中。以上市公司嘉華國(guó)際集團(tuán)為例，呂志和去世前，家族持有66.80%的企業(yè)所有權(quán)（O），其中呂志和持有25.19%，呂耀東持有13.66%，呂耀華持有13.83%，鄧呂慧瑜持有14.13%。相應(yīng)地，呂志和家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)（C）也為66.80%。從企業(yè)管理權(quán)（M）來看，呂志和擔(dān)任嘉華集團(tuán)主席及董事總經(jīng)理，呂耀東、呂耀華、鄧呂慧瑜擔(dān)任執(zhí)行董事。

2024年末，呂志和去世。2025年二季度公布的最新嘉華國(guó)際集團(tuán)年報(bào)顯示，“O—C—M”進(jìn)行了部分調(diào)整。目前呂志和家族的企業(yè)所有權(quán)（O）為61.47%，其中呂耀東持有18.05%，呂耀華持有 18.30%，鄧呂慧瑜持有18.58%，三名子女持有股份均有增加。另外，作為機(jī)構(gòu)的呂志和基金有限公司仍持有6.54%的股權(quán)，由呂耀東管理。從企業(yè)管理權(quán)（M）來看，呂耀東擔(dān)任集團(tuán)主席，鄧呂慧瑜、呂耀華擔(dān)任集團(tuán)聯(lián)席董事總經(jīng)理。

呂志和家族所持有的另一家上市公司銀河娛樂集團(tuán)的安排也類似。在呂志和去世前，銀河娛樂的“O—C—M”為：在企業(yè)所有權(quán)（O）方面，家族持有57.36%，其中呂志和持有51.09%，呂耀東持有 2.80%，呂耀華持有1.57%，鄧呂慧瑜持有1.90%。相應(yīng)地，家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)（C）也為57.36%。從管理權(quán)（M）來看，呂志和擔(dān)任集團(tuán)主席，呂耀東擔(dān)任副主席，鄧呂慧瑜擔(dān)任執(zhí)行董事。

根據(jù)銀河娛樂的最新年報(bào)，目前呂志和家族持有銀河娛樂56.85%的所有權(quán)，其中呂耀東持有30.88%，鄧呂慧瑜持有19.22%，呂志和基金有限公司仍持有6.75%。從管理權(quán)來看，呂耀東擔(dān)任集團(tuán)主席，呂耀東、鄧呂慧瑜、呂慧玲均擔(dān)任執(zhí)行董事，呂慧玲負(fù)責(zé)集團(tuán)人事及行政事務(wù)。

值得注意的是，所有傳承安排都在平靜祥和的氛圍中進(jìn)行。無(wú)論是呂志和生前還是身后，整個(gè)家族都未因產(chǎn)業(yè)和財(cái)富傳承鬧出丑聞，這與第一代“賭王”何鴻燊人生最后歲月的情形形成鮮明對(duì)比。

“分工不分家”的內(nèi)涵與要素

呂志和家族能夠?qū)崿F(xiàn)家族產(chǎn)業(yè)的順利傳承，首先要?dú)w功于清晰明確的股權(quán)架構(gòu)，即家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)均由家族掌控，這是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)“分工不分家”的前提條件。反之，若家族企業(yè)的主要股權(quán)不在家族手中，即企業(yè)本身并非家族資產(chǎn)，就很難針對(duì)這部分資產(chǎn)進(jìn)行“分工不分家”的處理，因?yàn)樾枰嗫紤]大股東的意愿。

呂志和家族通過信托和家族控股公司分別持有兩家上市公司的多數(shù)股份，處于主導(dǎo)地位；旗下其他企業(yè)均為未上市企業(yè)，家族處于絕對(duì)控股地位。這使得呂志和家族能主要依據(jù)內(nèi)部意愿進(jìn)行企業(yè)的股權(quán)傳承設(shè)計(jì)。

從其他家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)來看，清晰明確的股權(quán)架構(gòu)也是重要保障。以泰國(guó)首富黃子明家族為例，黃子明祖籍廣東普寧，后隨父親前往泰國(guó)發(fā)展，家族以經(jīng)營(yíng)鐘表和燕窩起家，后多元化發(fā)展。在旗下各公司中，黃子明家族掌握的股權(quán)占比過半，企業(yè)決策能緊密圍繞家族整體意愿展開。黃子明共有六子五女，通過設(shè)立家族信托管理家族資金，其三個(gè)兒子分別控股家族鐘表、燕窩、地產(chǎn)三大系企業(yè)的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了“分工不分家”的傳承安排。

其次，“集體接班”的后代之間要有科學(xué)合理的職責(zé)分工。自現(xiàn)代企業(yè)誕生以來，治理、管理規(guī)模較大的企業(yè)一直是對(duì)人的能力和心智的極大考驗(yàn)。隨著時(shí)代變化，企業(yè)業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜，需要不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。因此，掌管企業(yè)的家族繼承人必須具備相應(yīng)能力和長(zhǎng)期以此為職業(yè)的志趣；傳承家業(yè)時(shí)，也需考慮接班人具體情況，做出妥善的職權(quán)傳承安排。

呂志和對(duì)三子二女在家族企業(yè)的職權(quán)安排，就充分考慮了他們個(gè)人不同的專業(yè)背景、能力和興趣。

長(zhǎng)子呂耀東畢業(yè)于加州大學(xué)伯克利分校土木工程與結(jié)構(gòu)工程專業(yè)，畢業(yè)后回到香港，加入嘉華公司，協(xié)助父親開展房地產(chǎn)規(guī)劃與開發(fā)工作。銀河娛樂在澳門拓展路氹?yún)^(qū)度假村時(shí)，呂耀東發(fā)揮了重要作用，由他打理澳門博彩娛樂業(yè)務(wù)順理成章。

次子呂耀南在上世紀(jì)80年代根據(jù)父親安排，在美國(guó)發(fā)展酒店業(yè)，在呂志和競(jìng)拍澳門博彩牌照時(shí)起到重要作用，后來接掌家族旗下的美國(guó)酒店業(yè)務(wù)。

三子呂耀華畢業(yè)于南加州大學(xué)工業(yè)及系統(tǒng)工程學(xué)專業(yè)，執(zhí)掌香港的家族建筑業(yè)務(wù)。長(zhǎng)女鄧呂慧瑜畢業(yè)于加拿大麥吉爾大學(xué)商業(yè)專業(yè)，接管澳門酒店業(yè)務(wù)。

可以說，呂志和對(duì)五個(gè)子女在家族企業(yè)的職位安排，與他們之前的專業(yè)和履歷基本吻合，是經(jīng)過充分考慮和溝通的。

呂志和去世后，家族第二代成員在企業(yè)任職情況有一定變動(dòng)，但未突破家族一代生前定下的框架。如長(zhǎng)子呂耀東擔(dān)任嘉華國(guó)際與銀河娛樂兩家上市公司的主席，事實(shí)上接替父親成為家族二代領(lǐng)導(dǎo)人；鄧呂慧瑜與呂耀華在嘉華集團(tuán)共同擔(dān)任董事總經(jīng)理，呂耀南繼續(xù)在美深耕酒店業(yè)，呂慧玲在銀河娛樂負(fù)責(zé)集團(tuán)人力和行政事務(wù)。

最后，緊密牢固的家族凝聚力是“分工不分家”傳承模式的靈魂。若沒有緊密牢固的家族凝聚力和向心力，即便有集中的所有權(quán)和合理的分工，隨著下一代兄弟姐妹之間企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念分歧加大，精心構(gòu)筑的傳承模式也會(huì)被打破，給家族和企業(yè)帶來傷害。

緊密牢固的家族凝聚力來之不易，需要整個(gè)家族幾十年的精心培育。一代企業(yè)家應(yīng)在二代接班人童年時(shí)就有意識(shí)地培養(yǎng)他們對(duì)家人和家族事業(yè)的理解與認(rèn)可，將“各有分工、彼此扶持”的理念貫徹在日常生活中，使其深入二代骨髓。等他們成年后，以此作為傳承原則才能順理成章。

呂家五個(gè)子女從小就介入家族企業(yè)相關(guān)事務(wù)，年幼時(shí)常去嘉華公司的采石場(chǎng)玩耍，能看到父親辛勤工作的場(chǎng)景，從而理解父親做生意的不易。這些兒時(shí)記憶啟蒙了家族成員對(duì)家庭的擔(dān)當(dāng)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，也促使二代子女成年后均選擇與家族企業(yè)相關(guān)的專業(yè)，并在學(xué)成后積極投身家族事業(yè)。

然而，一個(gè)只關(guān)注自身利益的家族無(wú)法形成長(zhǎng)久凝聚力，時(shí)間一長(zhǎng)，必然家業(yè)與人心同時(shí)離散。唯有踐行利他主義，創(chuàng)造持久的社會(huì)價(jià)值，幫助家族贏得社會(huì)尊重與認(rèn)可，家族凝聚力才可能真正持久。

呂志和家族對(duì)此有深刻理解，呂志和生前積極參與社會(huì)公益事業(yè)，自20世紀(jì)80年代起支持教育，共捐建了122所希望學(xué)校。2015年，他創(chuàng)立“呂志和獎(jiǎng)——世界文明獎(jiǎng)”，表彰在促進(jìn)世界資源可持續(xù)發(fā)展、提升人類福祉方面作出杰出貢獻(xiàn)的個(gè)體或團(tuán)體。

這一系列利他主義行為，對(duì)家族成員珍視家族榮譽(yù)、增強(qiáng)家族認(rèn)同起到良好作用。近年來，呂志和家族重點(diǎn)關(guān)注公民教育和國(guó)情教育，連續(xù)6年冠名贊助澳門“銀娛澳門杯——青少年國(guó)情知識(shí)競(jìng)賽”；銀河娛樂還計(jì)劃設(shè)立專項(xiàng)基金，培養(yǎng)年輕人愛國(guó)愛家的熱情。這些都提升了整個(gè)家族的價(jià)值體系和精神境界，更易得到家族后代持續(xù)認(rèn)可。

增強(qiáng)家族凝聚力的另一種方式是挖掘和傳承家族文化。如閩南、潮汕地區(qū)家族的宗祠文化，通過向家族后代傳遞家族歷史與使命，增強(qiáng)家族成員的歸屬感與榮譽(yù)感，使家族成員成為企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

“分工不分家”需注意的問題

“分工不分家”的傳承模式雖有諸多優(yōu)勢(shì)，但也需注意一些關(guān)鍵問題，首先是股權(quán)分配與利益平衡問題。

合理的股權(quán)分配與利益平衡是“分工不分家”得以順利執(zhí)行的核心要素，但合理并非絕對(duì)的“一碗水端平”。除了要綜合考慮繼承人的能力、興趣，還需確保一家企業(yè)最終由一個(gè)人而非多個(gè)人說了算?！度嗣裎恼吩鴪?bào)道過浙江遠(yuǎn)東皮革有限公司的案例，該公司曾是中國(guó)皮革業(yè)龍頭企業(yè)。創(chuàng)始人王大同創(chuàng)業(yè)初期，家庭成員團(tuán)結(jié)一致，順利將企業(yè)發(fā)展壯大。2009年，企業(yè)年產(chǎn)值已達(dá)數(shù)億元。

為保障家族成員利益，王大同將股份分配給子女，其中負(fù)主要經(jīng)營(yíng)職責(zé)的大兒子占30%，其他三個(gè)兒女各占20%，王大同配偶獲得10%。在管理上也各有分工，大兒子主管銷售、二兒子主管生產(chǎn)、三兒子主管采購(gòu)、女兒負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，王大同夫妻主要負(fù)責(zé)工廠后勤。

然而，看似平衡的分配未能避免企業(yè)分裂，大兒子與二兒子在管理理念上產(chǎn)生矛盾，大兒子希望獲得更多企業(yè)控制權(quán)，導(dǎo)致家族二代爭(zhēng)奪股權(quán)，最終家族內(nèi)斗，企業(yè)一蹶不振。

此外，即使是被培養(yǎng)多年的繼承人，在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境下，也可能在某一階段出現(xiàn)能力不勝任的情況。因此，多個(gè)潛在接班人之間較為便利地流轉(zhuǎn)股權(quán)成為必須，以確保更合適的接班人能掌控企業(yè)。

為確保家族企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，不受每隔二三十年家族成員股權(quán)分配的影響，一般建議家族盡早引入信托機(jī)制。將部分股權(quán)放在信托中，使股份所有權(quán)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，即使股權(quán)所有者改變，也只是信托文件更改和股份收益權(quán)轉(zhuǎn)移，不會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

龍湖地產(chǎn)創(chuàng)始人吳亞軍及其前夫蔡奎在離婚時(shí)分別設(shè)立家族信托，將兩人的龍湖地產(chǎn)股權(quán)分別放入各自信托中，使得無(wú)論是二人離婚時(shí)，還是獨(dú)生女蔡馨儀繼承家業(yè)時(shí)，都只涉及信托文件更改，企業(yè)經(jīng)營(yíng)保持穩(wěn)定。

其次需要注意的是，家族成員之間的職責(zé)劃分必須清晰、合理，能夠形成合力，而非彼此掣肘。

若家族擁有多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，且各產(chǎn)業(yè)有較明確的業(yè)務(wù)范圍或區(qū)域劃分，類似呂志和家族的劃分方式，即不同企業(yè)與不同地區(qū)的業(yè)務(wù)由不同家族成員負(fù)責(zé)，較為妥當(dāng)。若家族產(chǎn)業(yè)較為單一，則需更加注意家族成員間的職責(zé)劃分。

被“分工”的各個(gè)崗位要能最大化發(fā)揮繼承人的主導(dǎo)權(quán)和主動(dòng)性，崗位之間不能有權(quán)責(zé)重合或不夠清晰之處。尤其是在業(yè)務(wù)拓展、資源分配、財(cái)務(wù)管理等方面，若職責(zé)不清，很容易引發(fā)成員之間的矛盾與沖突。

因此，執(zhí)行“分工不分家”傳承方式的家族，應(yīng)制定詳細(xì)的職責(zé)說明書，明確各成員在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的權(quán)力與責(zé)任，確保工作有序開展，避免因職責(zé)模糊導(dǎo)致內(nèi)耗。

近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)直播興起，出現(xiàn)了一些家族企業(yè)二代成員參與直播、短劇，甚至做“網(wǎng)紅”等現(xiàn)象。這些二代成員通常不是家里唯一的孩子，整個(gè)家族企業(yè)也尚未進(jìn)入二代接班的實(shí)質(zhì)階段。他們做“網(wǎng)紅”可理解為在接班過程中的一種探索：如果“分工不分家”是大勢(shì)所趨，自己在企業(yè)中扮演的角色能否是網(wǎng)紅代言人或首席主播？

家族企業(yè)傳承本身是一個(gè)長(zhǎng)期的社會(huì)化過程，在商業(yè)環(huán)境日新月異、新的營(yíng)銷獲客方式層出不窮的當(dāng)下，“網(wǎng)紅”二代們的探索整體而言積極有益。

最后，“分工不分家”既要注意家族成員與團(tuán)隊(duì)協(xié)作問題，也要關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新能力。前者需要家族繼承人盡早參與家族業(yè)務(wù)，熟悉公司人事，為之后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作打好基礎(chǔ)；后者則需要家族成員特別留意，不要因強(qiáng)調(diào)家族傳統(tǒng)而固步自封，要積極關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)與技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)，在分工協(xié)作中引入新的理念與方法，適時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)布局，如加大研發(fā)投入、拓展新興市場(chǎng)等，確保企業(yè)在傳承中不斷創(chuàng)新發(fā)展。

獨(dú)生子女家庭如何借鑒

家族企業(yè)“分工不分家”的案例大多發(fā)生在多位子女的商業(yè)家庭，而中國(guó)內(nèi)地新一代家族企業(yè)中，不少繼承人都是獨(dú)生子女。這種情況下，是否還有可能踐行“分工不分家”的傳承理念？

答案是肯定的。

首先，可以借鑒家族企業(yè)的股權(quán)設(shè)置。從中華文化傳統(tǒng)來看，獨(dú)生子女傳承時(shí)，股權(quán)往往從一代直接傳承給二代子女。在亞洲文化語(yǔ)境中，這種傳承方式常被視為天經(jīng)地義，但其實(shí)存在較高風(fēng)險(xiǎn)。

以山西海鑫集團(tuán)為例，創(chuàng)始人李海倉(cāng)因故去世后，在其父李春元指導(dǎo)下，54%的公司股權(quán)由李海倉(cāng)的兒子李兆會(huì)繼承，同時(shí)李兆會(huì)出任海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。

這樣的股權(quán)劃分，使當(dāng)時(shí)還缺乏商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的李兆會(huì)，一夕之間被推上擁有近萬(wàn)名員工、資產(chǎn)40億元的山西最大民營(yíng)企業(yè)掌門人職位，不僅給他本人造成巨大壓力，也對(duì)其他為公司做出突出貢獻(xiàn)的家族成員造成傷害，進(jìn)而埋下家族分裂、公司破產(chǎn)的種子。

如果當(dāng)時(shí)借鑒“分工不分家”的思路，將家族股份的所有權(quán)轉(zhuǎn)移到信托或家族控股公司中，將李兆會(huì)設(shè)立為信托股份的受益人，同時(shí)請(qǐng)合適的家族成員或職業(yè)經(jīng)理人來管理、運(yùn)營(yíng)企業(yè)，或許海鑫集團(tuán)不會(huì)快速走向衰落。

其次是可以借鑒“分工不分家”中的“分工”理念。

獨(dú)生子女繼承企業(yè)產(chǎn)權(quán)無(wú)可厚非，但企業(yè)發(fā)展需要其他股東、公司老臣和職業(yè)經(jīng)理人的合力支持才能壯大。家族在做傳承方案時(shí)，既要考慮非家族力量在企業(yè)的分工，讓他們發(fā)揮所長(zhǎng)，也需在各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)上照顧他們的利益和位置，尤其是在股份上要留有余地，讓合適的人有機(jī)會(huì)成為企業(yè)股東，從而形成合力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。